小球的預購清單

谷歌是如何運營的

2003年7月，埃裡克·施密特已就任谷歌首席執行官兩年。一天，他帝寶產後護理之家｜台中頂級月子中心接到瞭邁克·莫裡茨（Mike Moritz）的一封電子郵件。邁克是谷歌董事兼投資人，也是紅杉資本的合夥人。他在郵件中建議：

希望你能考慮在8月中旬的會議上留出三個小時的時間，讓管理層向董事會提出谷歌與芬蘭的競爭計劃。（這個議題非常重要，我覺得我們不能拖到9月的會議瞭。大傢都非常清楚，如果選擇與芬蘭競爭，一年的時間簡直就像白駒過隙。）

對於不知情的讀者而言，這封電郵或許會讓人一頭霧水。谷歌這傢由幾百名員工組成、位於加州山景城、起步剛剛5年的互聯網公司，為何要與芬蘭一爭高下呢？芬蘭擁有500萬人口，距離美國5 000多英裡，是個擁有和平友善聲譽的國度。

收到這封有關芬蘭的郵件時，埃裡克剛剛對谷歌產生瞭歸屬感。在此之前，他曾經擔任過諾勒公司（Novell）的首席執行官，也在太陽計算機系統公司和貝爾實驗室任過職。埃裡克從小在弗吉尼亞州北部長大，在普林斯頓大學獲得電氣工程學學士學位後，又在加州大學伯克利分校取得瞭計算機科學的碩士和博士學位。因此，他經常與工程師和計算機科學傢共事，自己也是其中的一員。盡管如此，與埃裡克曾經任職的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。

第一天來到谷歌，埃裡克就明顯感到已經離開自己熟悉的一切瞭。以重量級首席執行官的標準來看，谷歌給他安排的辦公室算是簡樸的瞭，而且當他來到辦公室時，卻發現裡面竟然已經進駐瞭幾位軟件工程師。他沒有把這些工程師從辦公室裡請出去，而是自己撤到瞭隔壁一間帶一個窗戶的房間—這裡更像儲藏間，而不像辦公室。

幾周過後，情況更糟瞭。一天早晨，埃裡克通過走廊走進儲藏間，不，應該是他的辦公室，發現他的助手帕姆·肖爾一臉愁容。埃裡克很快就找出瞭其中的原因：原來，他的辦公室有瞭一位新室友。此人是搜索引擎工程師阿米特·帕特爾。他對埃裡克解釋說，他自己的辦公室裡現在共有5名辦公人員，還有一位新人馬上就要加入進來。他本來打算把一張辦公桌一鋸為二，好騰出些空間，可惜並沒有如願。和阿米特自己的辦公空間相比，埃裡克的辦公室要顯得寬敞許多，於是阿米特就搬瞭進來。（辦公設備部門的負責人不同意幫阿米特把東西搬進埃裡克的辦公室，所以他自己動手搬瞭進來。）結果，阿米特和埃裡克在一間辦公室共處瞭幾個月之久。很顯然，當時的谷歌並不是一傢辦公室大小和職位成正比的公司。

雖然在辦公室的安排上出人意料，但埃裡克還是很順利地融入瞭谷歌。隨著時間的推移，他與拉裡·佩奇以及謝爾蓋·佈林這兩位創始人的關系日益密切起來，谷歌的廣告平臺AdWords也開始為公司帶來可觀的收入（2004年，谷歌進行首次公開募股時，公司的財務報表讓外界瞠目……驚喜）。雖然又過瞭三年，“谷歌”作為動詞才被收入《牛津英語大詞典》，但對於廣大用戶來說，谷歌搜索早已成為日常生活中重要的一部分。與此同時，谷歌公司也在茁壯成長，每月都要新吸納數十名新員工，其中包括2002年2月入職的產品負責人喬納森·羅森伯格。和埃裡克一樣，喬納森也是一位經濟學教授的兒子。他曾先後在Excite@Home公司和蘋果公司任職，他的加入不僅提升瞭谷歌產品管理團隊的實力，也讓埃裡克又添一員猛將。

邁克在電子郵件中說得沒錯，谷歌真的面臨著一位厲害的競爭對手。“芬蘭”其實並不是指大西洋對岸的北歐朋友，而是谷歌內部為微軟起的代號。當時的微軟，堪稱地球上最重要的高科技公司。埃裡克明白，谷歌的一大部分流量都得益於使用微軟IE瀏覽器的用戶。他和每一個谷歌人一樣，也將互聯網看作未來的科技平臺，認為搜索是互聯網最為實用的應用之一。因此不出多久，我們那位於雷德蒙德（微軟公司總部所在地）的朋友就會對谷歌的動向產生巨大興趣。而初創公司的動向一旦吸引瞭微軟的註意，好戲就該上演瞭。

谷歌的成敗決定於此，而到底該如何做，大傢都是一頭霧水。莫裡茨的郵件便是在號召大傢行動起來，他要求埃裡克召集團隊，做出明確的計劃，為產品、銷售、營銷、財務以及企業發展等各部門佈置切實可行的任務。大傢探討瞭有關谷歌經營的方方面面，甚至有人提出，應該對谷歌在新成立時的怪異結構做出轉變，調整成為按業務部門進行劃分的更加傳統的企業結構，從而為企業創造新的收入源（收入源也是新計劃中要解決的一個問題）。最重要的是，這次新制訂的計劃不僅需要成為谷歌歷史上的一座裡程碑，還必須是一張預計哪些產品應在何時推出的路線圖。簡而言之，莫裡茨想要的就是一份全面的商業計劃，這是任何一位明智理性的董事都會提出的要求。

莫裡茨在這封電郵的末尾有些激動地說：

這個計劃將是我們所有人此生有幸參與的最偉大的項目。那麼，為何不挑8月中旬的某一個傍晚，來完成這一偉大計劃呢？

這項計劃的關鍵是產品，因此，埃裡克把這項任務交給瞭喬納森。“我希望在兩周之後評估這份計劃。”埃裡克指示道。

然而，除瞭一傢大型企業隨時都會跟我們競爭之外，谷歌還面臨著另一個挑戰。莫裡茨說得很對：要想與叢林中的巨型猩猩一爭高下，我們必須做好計劃。但他的話也可以說是錯誤的。想要知道這句話錯在哪裡，想要知道莫裡茨為何在不經意間讓我們處於進退維谷的境地，我們最好先來看看谷歌到底是一傢什麼樣的公司。

“去和工程師談談”

1998年，謝爾蓋和拉裡創建瞭谷歌公司，而當時，兩人並沒有接受過任何商業方面的正式培訓，也沒有任何相關經驗。兩個人並沒有把這一點當作負擔，反而覺得是一種優勢。谷歌公司最初設立在斯坦福大學的學生寢室中，後搬到蘇珊·沃西基在門洛帕克的車庫，之後又先後移師帕洛阿爾托和山景城。其間，兩位創始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的，就是聚焦用戶（focus on the user）。兩人覺得，如果谷歌能提供優質服務，那麼資金問題就能迎刃而解；如果兩人一心專註於打造全球最棒的搜索引擎，那麼成功就是遲早的事。

謝爾蓋和拉裡創造出一款偉大的搜索引擎並提供其他優質服務的計劃其實非常簡單：盡可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。對於一傢誕生於大學實驗室的企業而言，這樣的做法無可厚非，因為在學校環境中，人才是最為珍貴的資產。多數企業都聲稱“員工即一切”，但謝爾蓋和拉裡卻在公司運營中踐行瞭這句話。這種做法並非是為企業拉大旗，也不是出於利他主義。之所以這樣做，是因為他們覺得，要讓谷歌茁壯發展並實現看似遙不可及的雄心壯志，隻能吸引和依靠最為頂尖的工程師。而且，兩人認定非工程師不招：埃裡克曾想將名聲赫赫的現任臉譜網首席運營官謝麗爾·桑德伯格納入麾下，但因謝麗爾不是工程師而放棄（謝麗爾最終還是在谷歌工作瞭6年多）。隨著谷歌的發展，兩位創始人漸漸不再那麼認死理瞭，但即便如此，他們也隻是做出瞭一點點妥協。時至今日，我們的經驗是，谷歌的員工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程師。

兩位創始人對谷歌的管理方式也很簡單。在斯坦福大學時，計算機科學實驗室的教授不會規定論文和項目的內容，隻是給予指導和建議；同樣，謝爾蓋和拉裡也給予員工很大的發揮空間，通過溝通讓大傢齊心協力向同一個大方向前進。他們對互聯網的重要性以及搜索的力量堅信不疑，並且與小范圍工程師團隊進行非正式的談話，還會在每周五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感謝上帝，今天是星期五”）大會，並在大會上與大傢對話。

兩位創始人在工作方式上不會多加幹預。多年以來，谷歌管理公司資源的首選工具竟然隻是一張電子表格，這張表格上列著谷歌最重要的100個項目，以供大傢瀏覽並在半個季度一次的會議上討論。這些半季度會議用來進行公司近況溝通、資源分配和頭腦風暴。這個系統並不非常科學：多數項目按照優先順序從1到5排列，但也有一部分項目被歸為“新/最新”和“臭鼬工廠”（skunkworks）兩類。（現在，我們已經記不清二者之間的準確差異，但當時區別很清楚……）無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長遠的計劃，如果有更重要的想法出現，工程師們會整理出思路，並對表格做出調整。

谷歌的管理團隊不斷擴大，而我們對工程師的重視卻絲毫未減。兩位創始人之所以聘請埃裡克，與其說是看中瞭他的商業頭腦，不如說是看中瞭他的技術背景（埃裡克是Unix系統專傢，還是Java語言的創造者之一），以及他在貝爾實驗室作為“電腦極客”的名號。兩人雇用喬納森，並不是因為他的經濟學以及MBA（工商管理碩士）學歷，而是因為他在蘋果公司和Excite@Home的工作經驗讓大傢看到，他不僅熱情支持產品研發，自己也是一位創新者。對埃裡克和喬納森來說，商業人士的身份雖然不能看成缺點，但也絕非優勢，至少謝爾蓋和拉裡是這樣認為的。

喬納森剛加入谷歌不久，就目睹瞭兩位創始人對傳統商業模式的厭惡。作為一名資深的產品管理高管，他對產品研發中所設的“過關制”（“gate-based” approach）並不陌生。多數企業都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，並安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節約資源，將廣泛散佈的信息匯集到一小撮決策者那裡。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。

幾個月之後，喬納森給拉裡提交瞭一份產品計劃，將“過關制”研發方式展示得淋漓盡致。計劃中包含瞭步驟、審核、優先次序，還有兩年內帝寶產後護理之家｜台中產後護理中心推薦推出的產品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的傑作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍。可惜，現實並非如此，因為拉裡討厭這種方式：“你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什麼意義？計劃隻是在拖我們的後腿罷瞭。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。”

聽瞭拉裡的話，喬納森豁然意識到，原來他所說的“工程師”並非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉裡所說的工程師都是傑出的程序員和系統設計師，但除瞭技術方面的資深經驗之外，很多人還具備敏銳的商業頭腦，在創意上也是才思泉湧。從大學校園出來的謝爾蓋和拉裡給瞭工程師非同尋常的自由和權力。傳統的計劃管理方式對這些工程師並不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導，但同時也設下瞭羈絆。“為什麼要束縛大傢的手腳呢？”拉裡告訴喬納森，“這樣做太蠢瞭。”

因此，當邁克·莫裡茨和董事會要求我們制訂一份傳統的MBA式商業計劃時，我們可不願意“做蠢事”。我們知道，對谷歌來說，一份正式而死板的計劃就像往身體裡移植一個與身體相排斥的器官。從許多層面來說，事實也的確如此。作為資深的商業管理者，在加入谷歌之時，我們以為自己隻是在一個混亂的公司裡實施“成人監管”。但是到2003年夏天，我們在谷歌的感受讓我們意識到，這傢公司的運營方式與多數公司不同：員工得到充分授權，公司所處的新興行業日新月異。對所處行業的瞭解告訴我們，要抵禦微軟的侵襲，我們就要一以貫之地保持產品的高質量。而我們同時也明白，要在產品品質上追求卓越，最佳的途徑並非靠商業計劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發揮。我們清楚，谷歌的創始人雖然本能地知道如何引領時代，但他們也承認，自己並不知道該如何打造一傢規模大到足夠讓他們實現自己雄心壯志的公司。兩個人在管理計算機科學傢方面都是好手，但要創建一傢卓越的企業，我們需要的，不僅僅是計算機科學傢。

我們也明白，有關如何創建這種新型企業的指導尚不存在，如果想從邁克·莫裡茨習慣的那種傳統商業計劃書中尋找出路，簡直是癡人說夢。

因此，在關乎谷歌前途的關鍵時刻，我們一籌莫展。我們可以按照莫裡茨的想法制訂一份傳統的商業計劃書，這樣可以討董事會的歡心，但這會挫傷和扼殺員工的士氣和靈感，也會讓谷歌急需延攬的精英對我們望而卻步。另外，在戰略上，這種做法還會導致公司無法適應所處的新興行業。最重要的是，兩位創始人一定會讓這份商業計劃書胎死腹中。

芬蘭計劃

我們最終呈遞給董事會的計劃與傳統的商業計劃書頗有幾分相似，足以讓董事會成員帶著“太棒瞭！我們的商業計劃出爐瞭！”的心情滿意而歸。現在回頭來看，當時那份文件其實露出瞭很多馬腳。這份計劃全都是在講谷歌應如何專註於用戶，如何提供卓越的平臺和優秀的產品。計劃中闡明，谷歌應一如既往地提供並升級優質服務，同時還應讓用戶輕松享受到這些服務。其中倡導，谷歌應該立足於用戶，隨著用戶的增加，谷歌自然能吸引更多廣告客戶。計劃中有幾點策略談到瞭谷歌應如何應對競爭對手對我們造成的威脅，但我們認為，對抗微軟最好的方法，還是要靠傑出的產品。

事實證明，這些做法完全正確。

微軟的確對我們展開瞭猛烈的進攻。據報道，為瞭將谷歌從互聯網搜索和廣告業務主力的寶座上擠下來，微軟不惜投入近110億美元巨資。它的MSN Search、Windows Live、Bing等項目，以及收購的網絡廣告公司aQuantive之所以沒有突出的優勢，並不是因為微軟執行不到位，而是因為谷歌準備得太充分。為瞭讓搜索體驗更佳，我們不敢有半點松懈。我們增加瞭圖片、圖書、YouTube（視頻網站）、購物數據以及所有能找到的信息。除此之外，我們還推出瞭Gmail郵箱和Docs等應用程序，所有程序都可在線使用。谷歌基礎設施的更新一日千裡，這樣，我們才有條件迅速為成指數增長的線上信息提供索引。9我們提高搜索速度，開發更多語言，優化界面以方便用戶使用。我們為引擎添加瞭谷歌地圖，優化瞭地域搜索功能。我們與合作夥伴共同策劃，確保谷歌的服務便於用戶使用。甚至連瀏覽器等由微軟稱霸的領域，我們也勇於拓展：谷歌瀏覽器（Google Chrome）從問世的第一天起，就一直在速度和安全系數上占據著首位。這一切背後的資金支撐，是我們高效且高回報的廣告系統。

“微軟必定會對我們發起一波接一波的挑戰。”埃裡克常常警告自己的團隊。果不其然，時至今日，情況依然如此。不過，當年莫裡茨要求我們制訂的商業計劃的威力超出瞭我們的想象。現在的谷歌，已然成長為一傢擁有500億美元資產、超過4.5萬名員工、在40多個國傢和地區都設有分部的公司。我們從互聯網搜索和搜索廣告做起，漸漸將業務范圍拓展到視頻等數字營銷領域，完成瞭個人電腦時代向移動時代的過渡，推出瞭成功的硬件設備，不斷以新項目和新構想推動著科技最前沿的發展，比如，讓人人都能連接互聯網，以及研發無人駕駛汽車。

然而，谷歌成功背後最大的原因之一，是我們在2003年那一天呈交給董事會的那份計劃根本不能算是真正意義上的計劃。那份計劃完全沒有涉及財務估測，也沒有有關收益來源的討論；沒有用戶、廣告商以及合作夥伴要求的市場調研，也沒有明確的市場細分；沒有提及市場調研的概念，也沒有討論谷歌應首先吸引哪些廣告商；沒有談到渠道戰略，也沒有探討谷歌廣告產品的銷售方法；根本找不到組織結構圖的影子，因而也就沒有諸如銷售、產品、工程人員應各司何職的規定；沒有給出規定何時研發何種項目的路線圖，沒有預算，也沒有可供企業管理者監控工作進程的目標和步驟。

除此之外，計劃沒有提供創建公司的具體策略。謝爾蓋和拉裡曾說過，遇到問題時莫忘“去和工程師談談”。那麼，我們如何才能秉承他們的理念，同時創建一傢足以對抗世界上最強高科技帝國的公司，實現我們改變全球幾十億人生活方式的宏大理想呢？我們之所以沒有在計劃中加入這些內容，原因很簡單：具體的方法，我們自己也不知道。有關管理策略，當時我們唯一確定的就是：我們在20世紀所學的東西有一大部分都是錯誤的，現在到瞭顛覆過去、重新開始的時候瞭。

當神奇不再是神奇

如今，人們的工作和生活進入瞭一個嶄新的時代。在這個互聯網時代中，商業大環境被科技攪得天翻地覆，變化不斷加快。這一切為所有商業領導者帶來瞭前所未有的挑戰，要想更好地理解這些挑戰，我們最好簡單地回顧一下過去，看看過去發生瞭哪些驚人的劇變。

三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓多數行業的大環境發生瞭乾坤挪移。第一，互聯網讓信息免費、源源不斷、無處不在，也就是說，幾乎所有信息都可以在網絡上找到。第二，移動設備和網絡讓全球范圍內的資訊共享及持續通信成為可能。第三，雲計算10讓人人都能以低廉的價格現付現購地使用強大的計算功能、無限帝寶產後護理之家｜台中月子中心評價的內存空間、精密的工具和各種應用程序。時至今日，全球仍有很大一部分人口無法享受這些科技的澤惠，但是，這一切將發生改變，剩下的50億人口上網的那一天已是指日可待。

從消費者的視角來看，這三股科技狂潮的匯合，已然將不可能變為可能。想要乘坐飛機旅行？在出發當天，你的手機就會提醒你離傢去機場的時間、航班出發的具體航站樓和登機口，還會告知你在到達目的地時是否需要雨傘。想要什麼信息嗎？隻需敲入或語音輸入一兩個詞，你要的答案便會從全球的茫茫信息之海中篩選出來，立即躍然你的眼前。想聽喜歡的歌曲嗎？拿起手機、點下按鈕、找到歌曲、交錢購買，然後就可以在全球任意地點任意設備上收聽瞭。想要知道該如何到達目的地嗎？你的手機（眼鏡和手表也行）可以切實給你答案，還能告訴你沿途的交通狀況。想去外國旅行嗎？對著你的手機（或是眼鏡、手表）講話，你的話就會以語音或文字形式被翻譯成地球上的任意一種語言；或者，你也可以把你的手機等設備對著某個交通標志，然後讓它直接用母語讀出來就行瞭。你是藝術粉嗎？以虛擬方式在世界上眾多偉大的博物館中周遊一圈，你對這些藝術品的瞭解就能令其他人（除藝術傢本人之外）可望而不可即。想知道你為今晚的約會選定的餐廳環境是否合意、停車是否方便嗎？科技的力量會帶你身臨其境般地從餐廳前門穿過，到店裡逛一圈，14號桌看起來不錯哦！

20世紀70年代末80年代初，我們還是大學生的時候，每周會固定給傢裡打一通電話，打電話的時間每次都雷打不動地安排在周日下午5點之前，因為5點之後，電話費就會上調。兩年前，喬納森的兒子在澳大利亞學習，他偶爾會使用宿舍書桌上的手提電腦，通過視頻聊天系統Google Hangout與加州的傢人“共進”晚餐，不花一分錢。

時至今日，這些神奇的事情早已變得稀松平常，這才是最神奇的地方。以前，功能最強大的電腦和最先進的電器隻在辦公室中使用，一下班，我們又無奈回到瞭座機電話和紙質地圖的世界，隻得聽著電臺主播播放的歌曲，看著兩個壯漢才能搬動的有線電視或帶天線的電視。多年以來，日常生活的這些方面一直停滯不前。而今，曾經驚爆眼球的創新神話已經變得平常無奇。

速度定成敗

科技進步給消費者帶來瞭不可小覷的影響，科技對商業的影響更是翻天覆地。用經濟術語來說，如果某行業產品主要要素的成本曲線下降，那麼該行業必將會出現劇變。11而今，信息、連接以及計算能力這三大生產要素都變得便宜瞭，那麼與這些要素相關的成本曲線都難逃影響。這樣一來，破壞性劇變就不可避免瞭。當時許多企業（也就是互聯網時代之前的企業）創建時是為瞭解決稀缺性：信息稀缺、配送資源稀缺、市場覆蓋面不足、選擇有限和貨品匱乏。而今，這些資源都變得豐沛起來，降低甚至消除瞭行業進入的門檻，各行業的轉變時機已經成熟。12最先出現轉變的，是媒體行業。現在所有的媒體信息都可以轉為電子數據，免費在世界各地傳播。實際上，每個行業和領域或多或少都要依靠信息的推動，媒體、市場營銷、零售、醫療、政府、教育、理財、交通、國防、能源等都是如此。能夠在信息時代巋然不動的行業，我們還真是一個也想不出來。

這種劇變的結果是，提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要（當然，這些因素仍然很重要）。這有幾個原因：第一，消費者從未像現在一樣擁有這麼多信息和選擇。13以前，企業隻要憑借強大的市場攻勢或分銷手段，就可以將劣質產品搖身變成暢銷品。你隻需生產出一款說得過去的產品，砸下大筆經費扼住營銷渠道、限制消費者的選擇，就可以坐等收成瞭。你在Bennigan’s餐館或Steak and Ale餐館吃過飯嗎？20世紀80年代，這兩傢餐館風頭正勁，在全美范圍內有數百傢連鎖店面，食物和服務的質量也都無可挑剔。

今天已時過境遷，城市和郊區內的本地餐館和連鎖餐館比比皆是，足以適應消費者的眾多口味需求。除此之外，專業美食傢和普通“吃貨”們都會在Yelp和Chowhound等網站上發表點評，讓食客們可以接觸到有關餐館質量的大量信息。消費者有瞭如此豐富的信息和選擇，那些質量低劣的餐館（無論是否連鎖）就算擁有大筆營銷經費也越來越難以站住腳跟瞭，而那些後起之秀卻越來越容易憑借消費者的口口相傳打出一片天地。14汽車、旅館、玩具、服裝以及消費者可以在網上搜索的任何產品或服務都是如此。數字貨架空間幾乎用之不竭（YouTube網站上足足有100多萬個頻道，亞馬遜網站上僅商業領導力方面的書籍就達到瞭5萬多種），這就為消費者提供瞭巨大的選擇空間。除此之外，消費者還可以輕松對產品發表評論。因此，如果你的產品或服務欠佳，那你就處境危險瞭。

進入互聯網時代之後，我們對以上現象有過數次親身體驗。喬納森在Excite@Home任職時，曾想與谷歌在搜索業務上建立合作關系。但公司的首席執行官卻另有打算，他告訴喬納森：“谷歌的搜索引擎是比我們的好，不過我們在營銷上把他們擠垮就行瞭。”現在，Excite@Home這傢公司已經不復存在。看來，那位首席執行官的計劃進行得並不順利。（但是其公司名中的“@”卻成瞭傢喻戶曉的符號，這也算是不幸中的萬幸吧！）其實，Excite@Home管理層的理念並不稀奇，許多管理者都認為，品牌和營銷的力量可以幫那些不盡如人意的產品站穩腳跟。聽說過谷歌的Notebook嗎？聽說過Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank嗎？15這些都是谷歌的產品，雖然各有特點，但沒有一款能夠深入人心。究其原因，就是這些產品都不夠優秀，死得其所。如果產品乏善可陳，其劣勢是市場營銷和公關營造的品牌力量完全不足以反轉的。正如亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫·貝佐斯曾經說過的：“以前，人們會花30%的時間打造優質服務，70%的時間大張旗鼓地宣傳。但現在，情況正好相反。”

產品的卓越性能之所以至關重要，第二個原因是實驗和失敗的成本顯著下降。這種現象在高科技行業尤為顯著：幾個工程師、研發者和設計者組成一支小團隊，合力創造出新穎的科技產品，然後就可以通過網絡免費在全球發行。構想並打造新產品、選定一個顧客群試用、判斷產品的優點及缺陷、對產品進行調整、再次試用，不然就從失敗中總結經驗，放棄失敗的產品、重新再來，以便提升用戶體驗。

制造產品的實驗成本也下降瞭。現在可以設定數字模型，進行3D打印，然後在線做市場測試，並根據所得數據來調整產品設計，甚至靠產品樣本或視頻就能募得生產資金。谷歌有一支叫作Google[x]的團隊，專門負責谷歌一些最有雄心的產品的研發。他們隻用瞭90分鐘就研發出谷歌眼鏡的最初模型。這款眼鏡是一款可穿戴的移動計算機，重量與一副太陽鏡無異。雖然初版的模型尚顯粗糙，但產品背後“耳聽為虛，眼見為實”的意圖卻足以打動人心。

產品研發的過程變得越發靈活快速，這些品質越來越好的產品並非“站在巨人的肩膀上”，而是得益於反復的調整和修改。由此可知，要想持續保持產品的成功及品質的卓越，秘訣就是快速。

不過，就如喬納森那個不成功的“過關制”產品研發框架一樣，多數企業現行管理模式的設計都跟時代的變化趨勢完全不同。這些管理模式誕生

於100多年之前，當時，失誤所造成的成本損失很高，且隻有企業最高管理者才能掌握全面的信息。這些管理者的首要目標就是降低成本，確保隻有掌握大量信息的少數總裁級人物才有權制定決策。在這種傳統的“指揮—控制”式企業結構中，信息自下而上流動，而決策則由上而下傳達。這種方法旨在放慢速度，也的確有效地減緩瞭速度。也就是說，當企業必須一直加速時，這種結構就會失靈，阻礙企業發展。

本文摘自《重新定義公司》，【美】埃裡克·施密特（Eric Schmidt） 著，中信出版社出版。



本文來源：《創業邦》雜志

責任編輯：郭旭_NF040

• 帝寶產後護理之家｜台中月子中心比較 帝寶產後護理之家｜台中月子中心推薦～專家分享到月子中心坐月子～
• 帝寶產後護理之家｜台中產後月子中心 帝寶產後護理之家｜台中月子中心費用如何評估?媽媽分享
• 帝寶產後護理之家｜台中產後護理中心推薦 帝寶產後護理之家｜台中產後月子中心價格為何呢？小編匯整～